招人这件事上,与其花时间培养,不如花时间选择!

编辑:Lisa   来源:jmdxhpz   信息技术   2018-04-06 19:24:58

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更重要的是,招到人才之后还得懂得守人才,雷军拿出一套薪酬组合方案:“我们邀请任何人加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。”

实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长。

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可能会有人说雷军创立小米时,已经是名声在外,找牛人其实还是比较容易的,一般的创业者哪有这样的社交网络和个人魅力呢?其实创始人个人是不是大牛只是一个加分因素,并不是决定因素。雷军找人里最值得学习的是“事必躬亲”这一点,很多人到了雷军这种段位,就已经把招聘权力部分或全部下放了。

我们也碰到中小企业老板,大概员工人数在一两百人,就说有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说,你在忙什么呢?他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。

我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环,因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。

招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放招聘权利。"

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那么如果公司招聘制度确立好,创始人也决心撸起袖人亲自招人了,如何于茫茫人海中辨别气味最对的那些人呢?

虽然说公司千万个,业务也不尽相同,但优秀的人才身上却是有些共性可循的。稻盛和夫认为,人可以分为三种:第一种是点火就着的“可燃型”的人;第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人;第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。

要想将自己的能量最大限度地发挥出来,让工作顺利进行,就必须成为热爱工作的“自燃型”的人——能卷起漩涡的人,方能成为领头羊。

所以排序应该是自燃型>可燃型>不燃型。不燃型的人哪怕只有一位,也会给整个公司和团队带来不好的影响,坚决摒弃。尤其是对于小公司小团队来说,本来就没什么时间花在琢磨管理上,招进来的人,最好很快就能提上枪和大家一起向前冲。

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到了招聘环节时,可以问以下这些问题:

•你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗?请讲一件事情来说明。

•这件事发生在什么时候?

•你当时的处境是什么样的?

•你怎么处理这些困难的?

•这件事最终的结果是什么?

这叫行为事件访谈,这是面试问话里非常重要的一个环节——通过他的过去的经历来了解他的未来。不要问他怎么看待困难,怎么看待跟团队里不同人合作这些话,因为你会发现有可能他没做但他说得很好。

最靠谱的是根据他过去的经历去了解他,最核心的是要通过他对事情的表述了解他的内在。一个人面对困难能持续往上走,是因为他内在有个价值观导向。

要记住在招聘时很重要的话:内在决定外在,适合大过优秀,选择好过培养。尤其是中小企业不能花过多时间培养,与其多花时间培养不如多花时间选择。

面试时要探寻他本身的价值观和内在部分。在设计问话时,你要的并不是问题的标准答案,而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。比如当年谷歌面试时有一个问题:全世界有多少个加油站?

不知道,这是最真实的答案,但这不是谷歌要的答案。它要考验的是面试者的思维方式和逻辑推演过程,最后答案是多少并不重要。这才叫价值观问话,如果在面试时判断他的个人信念和组织信念是趋同的,就会在后面少花很多精力,企业文化也不会被稀释。

再比如你想找到具备“激情”特质的员工,价值观问话要如何设计?毕竟激情无法直接提问或者用尺子衡量,怎么办?看看美国红帽公司,它最出名的产品是LINUX操作系统,它是全世界唯一一家收益如此之高的纯粹的开源公司。

最后,在价值观问话面试之前还有一件事,就是价值观招聘文案

很多企业的招聘文案里是没有价值观的,要注意,不是把价值观直接写进去,这是没用的,是要糅合表述在文案里。为什么要写进去?因为招聘时我们首先是招爱我的人,再筛选我爱的人,招聘的本质是吸引,灵魂是营销。精彩的招聘文案都不是以人力模型来招聘,而是以价值观来招聘。

自燃型的人才百里挑一,但是找到了就可以以一顶百,再组合上一些可燃型的人才,会成为企业发展的强大动力。希望今天的一些观点和方法论可以帮助正在找人的各位。

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